讲师：何余雄或柳荣
一、 资源重新配置
1.1、组织
1.1.1、 BPS取代BPR
1.1.2、 ISO系列整合
1.1.3、 组织框架，新增专业阶段、企业文化官
1.1.4、 专业阶级视公司发展而细分几大类，可以外包作业
1.2、培训体系建立
1.2.1、培训与公司中长期发展，举例
1.2.2、培训预算执行与效益评估
1.2.3、部门培训计划与执行力
1.2.4、与咨询公司合作
1.2.5、生涯规划与绩效考核
1.3、四次管理能务分析
1.3.1、先见力 1.3.2、构思力
1.3.3、议论力 1.3.4、矛盾适应力
1.4、信息化系统
1.4.1、KM 1.4.2、CRM
1.4.3、ERP 1.4.4、OA
1.4.5、SCM
二、 目标成本
2.1、战略思路
2.1.1、客户买得起
2.1.2、客户受益（举例）
2.1.3、客户提高生产力
2.1.4、提高模仿障碍(举例)
2.2、蓝海战略定价
2.2.1、以客户所普遍接受的价格作为目标成本
2.2.2、与内部相关管理者讨论目标成本
2.2.3、与员工宣导为什么要用目标成本，对员工好处与不习惯的地方
2.2.4、使员工产生信心后，再让管理者立生信心并互相有共识
2.2.5、严格执行目标成本列入绩效考核
2.3、另类选择
2.3.1、非顾客群调研 2.3.2、现场访谈
2.3.3、验证 2.3.4、与领导、主管讨论
2.3.5、让竞争变成无意义
三、 目标成本落实方法
3.1、降低经营成本 3.1.1、工具与方法
3.1.2、如何减少浪费 3.1.3、提升工作效率
3.1.4、原材料寻找环保替代品 3.1.5、WIP
3.1.6、库存—成仓、原料及辅料仓库
3.2、管理工具运用
3.2.1、N55整合体系
3.2.2、TQM
3.2.3、TPM
3.2.4、6Sigma
3.2.5、LP
3.2.6、ISO—P001
3.2.7、ISO、14001
3.2.8、SPC
四、 流程优化，提供快速服务
4.1、工具
4.1.1、DFSS介绍
4.1.2、DMAIC介绍
4.1.3、PPS运用
4.2、方法
4.2.1、成立项目改善小组
4.2.2、建立提高改善，制度与激励措施
4.2.3、带动工作改善的氛围
4.2.4、以奖代替罚的人性化辅导
4.3、DFSS执行
4.3.1、五大步骤
4.3.2、七大要素规划
4.3.3、宣导与沟通
4.3.4、流程影响力——辩论，最适化设计、发展、定义等方法
五、 提升各岗位解决问题的能力
5.1、思考力
5.1.1、解决企业经营管理流程
5.1.2、与PDCA循环关系（67页）
5.2、思路
5.2.1、否定公司
5.2.2、否定自我
5.2.3、目标成本
5.2.4、工作盘点
5.2.5、每日改善
5.2.6、整合
5.3、工具
5.3.1、鱼骨图、举实例
5.3.2、深层次鱼骨图
5.3.3、5MIE
5.4、执行力
5.4.1、让执行力自然提升
5.4.2、不再谈执行力
5.4.3、重复性问题解决，工作效率突出
六、 成就专业的条件
6.1、谁都可以成为专业
6.1.1、无分年龄、学历
6.1.2、不分性别、国别
6.1.3、不分职业高低
6.2、具备基础条件
6.2.1、好奇心
6.2.2、向上心
6.2.3、肯学习
6.2.4、要创新
6.2.5、工作纪律
6.2.6、满足客户需求
6.3、学习计划
6.3.1、个人学习安排
6.3.2、公司培训体系
6.3.3、公司不重视培训，马上离开
6.3.4、公司人力资源主管不是领导的传声筒
七、 执行目标成本（关键因素）
7.1、你对变化充满期待吗？
7.1.1、具备细心与大胆，且要有不断接受错误的勇气
7.1.2、企管各都是用过去5年的经典，于是产生出主管推诿责
7.1.3、成功学已淡然失效的时代来临了，没有失败经验双遭遇失败更危险
7.1.4、恐惧变化的人，因为害怕失败，不够成熟，一直在逃避，无法学到人失败中站起来的方法，会在未来被淘汰出局的。
7.2、争论的重要性
7.2.1、不逃避争议，习惯争论
7.2.2、坦然面对错误，勇于求知才能立刻做出应变措施
7.2.3、过程中发现错误，应立即回到原点，重新拟定假设，应变措施，思考方向，思路调整，避免时间耗掉，误了大事。
7.3、以事实为依据
7.3.1、无论是客还是老同事们，不论年龄性别，要有提出反对意见的勇气
7.3.2、各项工作应于量化，每日改善，透过分析
7.3.3、ISO——P001持续改进手续于每人部门
D分组讨论：本公司成本偏（高）低，如何改善
八、 部门配合完成目标成本
8.1、销售
8.1.1、了解各产品的生产周期（Lead—time）
8.1.2、客户设计变更时，先与相关部门开会，然后才能给客户满意交期（举例）
8.1.3、客户投诉三日内回复
8.1.4、寻找非顾客群
8.2、研发
8.2.1、工艺卡/工装卡是否update?
8.2.2、设变后是否调整相关的data？
8.2.3、设变后与供应商协调作业
8.3、设备维护
8.3.1、是否引进TPM系统？
8.3.2、设备维护分析改善
8.3.3、请假如何保证设备能用
8.3.4、模具建立履历表及其管理
8.4、采购仓库
8.4.1、防止车间待料发生
8.4.2、每日对供应商确认交货量质
8.4.3、P/O追踪与管理
8.4.4、仓库料帐一致
8.4.5、盘点损益与整改
8.4.6、成品仓再抽查标准更新
8.5、财务
8.5.1、每日报表使用
8.5.2、现金流量表运用
8.5.3、建立第四财务报告
8.5.4、从生产日报表、供应商质量报告，管理供应商
8.6、质检部门
8.6.1、强化每日、周、月质检报表
8.6.2、供应商质量周报表（传统用月，造成公司损失）
8.6.3、检验标准更新
8.6.4、与生产单位冲突降到最低
8.7、生产部门
8.7.1、达成每日生产指标
8.7.2、与质检冲突处理
8.7.3、N5S/TPM/LP/TQM整合执行效益
8.7.4、生产日报表信息收集是否完善化，举例
8.7.5、不良制与稳定性
8.7.6、开工时间浪费控制
8.7.7、等待时间运用与适当的培训与学习
8.7.8、看板管理与可视化
九、 21世纪新经济观
9.1、否定公司
9.1.1、各主管经常否定公司的成就（举例）
9.1.2、以经验不足以应付新经济社会
9.1.3、所有制度随环境改变而创新调整，举例ISO文件改版
9.1.4、每日超越昨日绩效
9.2、否定自我
9.2.1、岗位个别表现，不必沾沾自喜
9.2.2、每日归零心态做事
9.2.3、以服务代替责骂
9.2.4、以老子处下待下属
9.3、创新价值
9.3.1、研发产品以客户导向，市场导向
9.3.2、建立部门间互为客户关系
9.3.3、产品服务创新，并且对客户感觉有价值感
9.4、整合体系
9.4.1、ISO系列文件整合，管理整合，举例管理评审会议
9.4.2、EPR与ISO整合
9.4.3、N5S与TQM/TPM/LP整合
9.5.1、每个岗位每天离开岗位时做工作盘点
9.5.2、与公司目标有差异时，第二天做整改
9.5.3、执行三白运动
9.6、每日做整改
9.6.1、养成主动积级习惯
9.6.2、建立责任与荣誉感
9.6.4、激发工作激情
9.7、看不见的新大陆
9.7.1、专业是唯一生存之道
9.7.2、专业不同于专家 举例：900万中小企业
100万服务业
9.7.3、传统的/三日经济社会中，进行模式是看得见，摸得着的T有型资产活动－工业化社会
9.7.4、新经济已转向看不见的无形资产经济，已经让企业赚大钱的成功经验，现今不太管用
9.7.5、工业化已变为不是主流的，领导要跳脱出工业化社会的思维和行动
9.8、新经济社来临了
9.8.1、中国、印度、北欧、东欧、俄罗斯兴起后，成为常态的无国界经济
9.8.3、网络、软件、游戏为数位经济
9.8.4、前三种经济有时可以整合，有时各自独立，形成了倍数经济
9..8.5、产品生命周期缩短（1年以下或有些产品6月个月以下）
9.8.6、生存竞争、毫无留情和，样本化不再风光，已无法明显分出制造业还是服务业，应该都是服务业
9.8.7、用过去有限的经验和知识，用于新经济领域是一种极为冒险的行业，无法找到正确的答案的。