讲师：何余雄或柳荣
一、经营环境分析
1.1、知识经济与循环经济
1.1.1、现代化管理与传统思想相结合
天时：大环境所改变造成对企业的影响，如战略规划如何操作
1.1.2、地利因素，生产出的产品与服务相结合，让客户能满意
1.1.3、人和因素：调动员工的“积极性”养成自觉习惯，做到自主管理
1.1.4、企业管理与环境保护，从今年7月1日开始外销欧洲任何产品均要通过ISO-14001环境管理体系
1.1.5、电子、电器、化学、化工产品销往欧洲、日本、美国，被要求不可含铅等6种有害物质，包装材料要可分解、易拆的环保诉求。
1.2、时代变了，商业环境不一样了
1.2.1、无形资产图标
1.2.2、ERP与整合管理图标
1.3、以往重视过去的/历史性的传统会计学
1.3.1、传统会计学已无法满足现在环境对企业的需求
1.3.2、传统管理与现代化管理7大差异分析表
1.3.3、非财务人员风险预测，各岗位之作者，透过对企业各个流程稳定度的监控，以改善财务绩效的预测品质
二、财力绩效
2.1、财务报表分类
2.1.1、资产负债表
2.1.2、损益表
2.1.3、现金流量表
2.1.4、第四财务报表——流程绩效表
2.2、管理督导活动
2.2.1、从财务报表来协助管理者做好督导、考核
2.2.2、发生异常时，从财务报表来做分析与ISO-9001整合
2.3、工作流程与会计
2.3.1、利用每一个工作流程，从会计的角度切入，来看企业的运营状况及分析未来
2.3.2、企业可以得到“任一个时间段”所发生的事件，另一方面也可以得知即将发生的事件的“信息”
2.3.3、评估各流程所组成的“元素”是否恰当，各流程创造能力的“分析”
2.3.4、创造未来价值图标
2.3.5、建立当期价值的工作流程图示
2.3.6、日常工作运营管理流程图示
A分组讨论：从异常管理（如仓库库存量增加，报废量增加，产品不良率提高等项目）的工作流程来讨论流程绩效。
三、衡量绩效
3.1、流程绩效衡量基本要素
3.1.1、强调的是“过程交付”，如生产过程、各部门工作过程、服务过程
举例：工厂产业有一个国标叫BS-15000强调是服务的持续性及可用性的管理与控制，使管理从复杂变为单纯化与科学化
3.1.2、部门之间的流程衔接，以便节省等待与浪费时间如图标
3.1.3、执行力评估，且要评估每个工作流程的绩效，从工作面与从成本面看“效率”
举例：达标率从“量”的达标率、从“金额”的达标率双重考虑
3.1.4、各工作流程“存在”的目的要做“研究”才能判断这个流程如何来做“优化”、“简化”、“合理化”的三化原则，即：简化→合理化→优化
3.1.5、每个流程应该达成的结果要电子文文件化
3.1.6、要如何协助达成企业整体的“战略性目标”任务，所以执行流程及流程负责人要创造想要的结果，成为管理的关键
3.1.7、流程是否达到高效能，是企业关键竞争力/核心竞争力一种，否则企业经营风险
增高
四．流程管理与流程绩效表
4．1预测会计（Predictive Accounting）」
4．1．1根据Jim Brimson（CAM-I成本管理项目经理）与John Antos（Value Creation Group总裁）两位专家的定义
4．1．2透过对企业各流程稳定度的监控，改善财务绩效的预测品质；
4．1．3假设「企业的活动都可由不断重复的流程所组合而成」；
4．1．4利用流程来描述企业的运作；
4．1．5目的在试图了解「未来」。
4。2此外，预测会计也利用流程地图（Process Mapping）辅助了解每个活动间的关联性：
4．2．1一方面企业可以得知截至任一时间点（例如每月最后一天）实际发生的事件，4。2。2另一方面也可以得知最近即将发生的事件。利用资源消耗活动标准与统计机率，这些即将发生的事件便会被转化成预测性的财务报表。
4．3预测会计的建议，
4．3．1企业除了使用损益表、资产负债表、现金流量表等这三类基本财务报表外，还要藉由第四类报表─「流程绩效表（Process Performance Statement）」，来评估各流程的组成元素，及各流程创造价值的能力。有些流程创造未来价值，
4．3．2例如研发、新产品开发及行销；有些流程则是建立当期价值，
4．3．3例如采购、财务管理及营运、销售与人事等。而价值的创造，取决于企业执行流程的效能（达成预期目标的能力）、效率（改善现金流量的能力）、稳定性（如：是否能遵循『六个标准差（Six Sigma）』），以及储备先前所创造的价值的能力。
五．流程管理技能
5．1 除了显示个别流程，亦显示主要的跨部门流程
5．1．1流程是企业转换资源成为产品与服务、以满足客户需求的过程。
5．1．2欲了解企业创造价值的能力，最好的办法正是评估其执行这些流程的效率与效能。
5．2记录实际的与理想的流程产出
5．2．1各个流程存在的目的，都是为了带来一个产出。
5。2。2企业应该明确定义每个流程欲达成的结果，而这需要通盘了解每个流程的产出如何协助达成企业整体的策略性目标。
5．2．3企业的价值创造潜力，与其如何执行流程、创造想要的结果息息相关。企业的价值创造潜力，与其如何执行流程、创造想要的结果息息相关。高效能的流程才能带来未来的价值，缺乏效能的流程则易导致企业价值减损的危机。
5．3 标明流程的速率
5．3．1流程的速率意指「衡量流程将资源转换为现金的速度」。依据经济价值的思路，企业愈快产生得以自由运用的现金，便能愈快建立股东价值。
5．4 显示流程的标准差
5．4．1每个流程的标准差都需显示出来，值若超过2或3，大抵已属于高标准差，象征一个稳定、且可预测的流程。
5．4．2值为6的标准差便是所谓的「六个标准差」，已接近于「零缺点」，是许多顶尖企业设定的目标。
5．5汇总价值建立之库存
5．5．1流程绩效表的最后一个部分是价值建立部分。
5．5．2价值建立的库存，储存了过去与目前所建立的价值，是尚未实现的价值，有赖企业应用于未来的营运上。
5．5．3所有流程的总价值，约略等于企业的整体价值。
5.6流程优化工具
5．6．1 DMAIC
5.6.2 DFSS
5.6.3 IDDOV
5.7 理顺流程层级是基础
5．7．1分为三个层级
5．7．2 核决权与各层流程分级
六、自主管理流程定义：
6.1、工作单元（Work Cell）、工作团队、自主管理团队
6.1.1、指能够生产某一完整部件/半成品的人力与设备的集合，避免多项流程路径、可以及时发现质量问题，避免大量次级品产生，减少各种“可变因素”从而大大提高质量保证，合产量“倍增”
6.2、概述
6.2.1、将不同阶段的生产/服务流程，分散于相互独立的工作车间/办公室/部门，这些传统做法导致了“流程绩效”不彰，混乱
6.2.2、各车间之间延迟交货使得流程时间变长各种变异/异常的原因可以混于长时间累积下来而很难为人所发觉
B分组讨论：部门间流程接口的完善化与哪些是核心流程从工程设计/技术部门与质量部门/生产部门的图纸、检验标准、工艺卡、工装卡，以减少等待时间的浪费
七、人力资源组织架构调整与公司发展
7.1、扁平式组织趋势
7.1.1、企业再造BPR
7.1.2、企业改善BPS/BPI
7.1.3、整合管理体系BPM
7.2、先做大做强？
7.2.1、传统的中国民营企业均认为先大再强
7.2.2、若企业先做大，是否有足够的资源来支撑，例如人才、技术、市场、客户满意度与忠诚度
7.2.3、所有运营管理风险增加
7.2.4、资金也会周转不灵
7.3、工作盘点与岗位责任制
7.3.1、N5S整合管理降低生产成本，减少浪费
7.3.2、后勤人员每日三省，自我检查、自我督导、自我考核
7.4、无缺位工作体制
7.4.1、关键岗位建立工作代理人制度
7.4.2、请假单生新设计
7.5、以产品/半成品/项目为团队
7.5.1、建立自的管理团队，以不超过40人为原则
7.5.2、2-7个自主管理团队成立一个项目组，以产品别/工作项目为准
7.6、以工作单元为基础的组织，可以通过创建紧凑的、高度集中的工作环境，可以带来质量改进及产量倍增的“利益”
八、传统工作流程思路
8.1、标准生产流程
8.1.1、工人对质量问题视而不见
8.1.2、有太多偏差、变异导致工人无法专心工作如各种类型的“等待”，心都等“烦”了
8.2、工厂layout布置与自动化
8.2.1、以标准流程为基础的自动化
8.2.2、工作方法仍旧将原料从第一车间生产然后放放第二车间，再放入包装准备出货
C分组讨论：模拟建立工作单元团队1-2小时，每一团队人数、生产流程传统与工作单元比较
九、工作单元自主管理团队思路
9.1、简化作业流程
9.1.1、颠覆传统，日本已执行50年以上，美国于近15年开始
9.2、后勤服务待业适用
9.2.1、1990年微软公司引进
9.2.2、所有采购作业、仓库、质检成立许多工作单元
9.2.3、每一产品/供货商别成立一个工作单元的自主管理团队，包含采购人员、仓库人员、进料检验人员
9.3、组织部门别变少
9.4、研发、技术、设备、制程检验，成检组织成多个自主管理团队的工作单元
十、改变传统的生产流程
10.1、由原料到成品，把原料到组装最终产品的人、设备
10.1.1、成立一个流程
10.1.2、这种流程我们称为“工作单元”
10.1.3、为了平衡工作量、时间、人力、设备，必须建立多个工作单元
举例：
每一个工作单元有2台（第一车间）设备＋2-4台（第二车间设备），8-10台第三车间设备……（以设备稼动率平衡） |
10.2、设备不动、不变
10.2.1、设备依旧，各工作单元成员经常碰面以解决流程中出现异常、耗损、延迟等变异互相讨论
10.2.2、成立QCC竞赛
10.2.3、成立读书会，以2-3个单元为一小组，每星期1小时互相讨论工作中问题点立即改善
10.3、解决问题能力
10.3.1、借重QCC竞赛与读书会，各自主管理团队成员三个月后提升解决问题与分析能力
10.4、从容易出差错的工序开始
10.4.1、先找出各项产品容易/曾经重复出现差错改为工作单元流程模式
10.4.2、培养多职能工技能/技巧
D分组讨论：模拟建立工作单元团队1-2小时，完成每一团队人数、生产流程传统及工作单元比较
十一、建立自主管理团队优势
11.1、成员间距离缩短
11.1.1、以工作单元为基础的自主管理团队让各成员及与其它工作单元成员间距离拉近，经常透过QCC比赛，读书会解决问题
11.1.2、凝聚力与服务意识提升
11.2、质量改善
11.2.1、减少偏差，减少各种等待时间
11.2.2、紧密相接合的流程使得流程工艺不断改进
11.3、提高流程能力
11.3.1、出错率下降，对流程能力及产品可靠性自然升级，使工作单元维持在最佳状态
11.3.3、产量稳定，客户投诉自然下降
11.3.3、ISO-9001文文件更新，总体流程简化，减少许多程序文件
E分组讨论：为何建立自主管理团队，当领导不接受时该如何说服？
十二、工作流程与工作效率
12.1、目的
12.1.1、工作流程与流程时间，所使用报表均要以效率为准
12.2、流程制定不可太细
12.2.1、流程太精细，增加了审批的环节窗体增加了，时间增多了，毫无效率可言
12.2.2、领导出差，造成等待，延迟，影响公司运营成本，客户/供货商投诉多
12.3、决策时间
12.3.1、公司授权管理
12.3.2、授权幅度与事前准备工作
12.3.3、相关培训配套措施，例如会议主持人为GM，改为部门经理人
十三、执行力与改善活动降低成本
13.1、定义
13.1.1、执行是战略的内在组成部分，也是企业领导者主要工作，更是一个组织文化的核心元素
13.2、执行力
13.2.1、定义
13.2.2、执行是战略的内在组成部分，也是企业领导者主要工作，更是一个组织文化的“核心元素”
13.2.3、执行是系统化的流程，对工作方法、工作目标讨论与追踪管理，及责任的具体落实
13.3、用人与领导原则
13.3.1、先人后工作，从“选人”而不是“做事及做工作”开始
13.3.2、透过系列培训找到“适合的人”
13.3.3、公司内部不适合的“人”应立即处理，不可以“感情”处理
13.3.4、发现杰出人才，立即聘用，但须接受一个事实，这些“人才”的一些人会成为其它公司的“CEO”
13.3.5、选择适合的人是“知易行难”的工作
13.3.6、严格但不冷酷，严格的文化气氛，依制度行事并面对所有的阶层
13.3.7、公司成功关键组合为人才，人才，人才
13.4、公司的文化建设
13.4.1、公司愿景与制度结合
13.4.2、公司建立自主创新制度——提案改善激励措施的公正、透明、公平、公开
13.4.3、突破传统观念，以终身学习观念，塑造训练有素的文化团队，增强凝聚力
13.4.4、年度目标制定，决不调整，只可以改变行动方案
13.4.5、每一个工作流程的负责人要负责收益、成本分析并建立制度（以产品为主）
13.4.6、每个岗位列出不该做的事情，自我觉醒
13.5、异常处理、问题解决与分析能力
13.5.1、敢于面对事实，作正确的决策
13.5.2、营造好的氛围，研究问题真相
13.5.3、问题分析以鱼骨图方式讨论
13.5.4、读书会方式分析问题
13.5.5、以EQ沟通模式，倾听并尊重每一位员工表达意见，说真话
13.5.6、领导要多提出问题，干部也应多想些问题，双向对话，解决问题较轻松
13.5.7、公司要在争吵和战斗中求进步
13.5.8、做彻底的事后分析，不要互相指责、互相推卸责任
13.5.9、以数据管理解决分歧，并要有自信心
13.6、执行力九大要素
13.6.1、领导的基本条件
13.6.2、领导者的行为将成为组织的行为
13.6.3、清楚告知所有员工公司的目标是什么
13.6.4、每月对做出贡献的人进行奖励
13.6.5、员工的信念和行为应不断透过领导、培训、沟通、学习要不断改变，建立责任感与荣誉感
13.6.6、以客户导向，才可以令其满意
13.6.7、积极开放的“对话”是非常重要的
13.6.8、决策不可在缺乏互动的情况下做出的，否则肯定是“错误的决策”
13.6.9、员工素质管理，领导们对人员配置工作要重视、谨慎、人才选拔正确是企业获得可持续竞争优势的关键
F分组讨论：好的战略目标计划具备哪些条件
13.7、N5S整合管理体系从流程绩效切入
13.7.1、N5S与5S差异分析表
13.7.2、强调“Work Inventory By Job”工作盘点
13.7.3、可以持续执行与轻松执行
13.8、N5S的科学方法提升工作绩效
13.8.1、N5S强调各岗位每天进行改善活动
13.8.2、N5S执行三自运动，自我检查、自我督导、自我考核
13.8.3、管理制度与企业文化“整合”
13.8.4、把公司制度“整合为一综合管理体系”向ERP靠拢
13.8.5、各部门接口更顺畅
13.8.6、各岗位工作执行整理整顿
13.9、N5S自主管理创造工作激情
13.9.1、调动各岗位积极性
13.9.2、建立责任感与荣誉感
13.9.3、各工作流程设控制点，避免出错的浪费
13.9.4、公司的核心价值与员工价值观距离拉近，团队精神与合作力量发挥得淋漓尽致
13.9.5、建立无缺位工作制，每一重要岗位差假时，设立职务代理人，不致使工作延误，产生浪费
13.10、减少各种浪费N5S解决方案
13.10.1、N5S减少生产等待原材料
13.10.2、N5S减少等待设备、模具、工具、夹具、冶具，运用无缺位体制，今日事今日毕工作观
13.10.3、N5S降低等待前一工序的浪费、发呆
13.10.4、各上班时间、加班时间、开工时间延迟的等工作浪费
13.10.5、N5S针对R&D的工艺/工装卡及QC检验三重把关（IQC、IPQC及FQC），降低不良率
13.10.6、出货数量时间问题，由于采购、仓库、R&D、QC岗位责任制、无缺位工作制、工作盘点，使支持部门工作非常有效率，生产线平衡自然减少浪费，使生产量与质提升，出货稳定，交期正常
G分组讨论：工作盘点与流程绩效关系，从缩短流程时间、窗体、效率、改善方面讨论
13.11、市场份额快速提升
13.11.1、N5S让sales对旧客户有效的、认真的发觉新需求
13.11.2、N5S使sales报价更具竞争力
13.11.3、N5S浪费大幅消失，成本低销售额与量容易上升
13.11.4、市场占有率快速提升
13.11.5、客户投诉减少，出货顺畅
13.11.6、客户忠诚度与满意度提升
13.12、N5S为最科学、成本最低的管理改善工具
13.12.1、N5S执行1个月后，良品率上升10%以上
13.12.2、N5S执行3个月后客户投诉下降30%以上
13.12.3、N5S执行6个月后，经营成本下降20%以上具竞争力
13.13、生产常犯错误
13.13.1、班组长因为从现场提升，怕得罪人不方便执行公司规定
13.13.2、公司也不重视培训，人员晋升后，无相关培训措施，把而造成人员离职
13.13.3、发生异常，部门间在会议中总是互相指责对方的问题，从不反思
13.13.4、公司永远认为生产不顺，出货不顺，就是班组长、车间主任管理不力，从不追踪问题的源头（采购、仓库、R&D、QC、人资等支持部门）
举例：人资未拟定年度培训计划，未与公司领导建议年度培训计划对公司的重要性，如公司不执行，等于人力资源工作像缺了一只手般，变成残废
13.13.5、后勤管理人员请假，而影响生产，例如设备维修，模具维修与管理，工艺卡设去update，工装卡设update，图纸未update，造成生产无可耐何的“等”
13.14、改善措施与激励措施
13.14.1、提案改善制度公开、透明、公平、合理
13.14.2、读书会讨论问题与异常解决方案
13.14.3、QCC竞赛，使所有第一线工作者及各岗位参与具备与感渐渐养成荣誉感，建立责任感，达到工作流程持续改善
13.14.4、适当时机绩效与工资挂钩
举例：在车间标准工时，人员培训等准备工作完善化后才可与工资挂钩
13.14.5、生产力与成本意识
十四、自主创新与冲突管理
14.1、冲突定义
14.1.1、人与人间存在各种差异性，对同一问题，同一事件有不同的看法和处理方式，可能因而产生矛盾，与激化，产生冲突
14.1.2、冲突分破坏性与良性冲突
14.1.3、破坏性冲突，双方目的不一致，产生利益纠葛在内
14.1.4、良性冲突对管理是正面的，也就是说（公司）企业文化应建立在带有建设性冲突的基础上
14.1.5、反对盲目的服从
14.1.6、员工有表达意见的自由及尊重不同意见的风度
14.2、冲突管理降低不良率
14.2.1、QC部门与车间经常发生矛盾
14.2.2、车间与生产技术因设备、生产工艺发生矛盾
14.2.3、工作盘点与无缺位工作体制可以破除部门间的矛盾
14.3、自主创新理念
14.3.1、每个岗位每天花30分钟思考工作方法创新、工作习惯改变
14.3.2、建立自主管理体系
14.4、组织变革
14.4.1、以工作流程导向，组织弹性化、扁平化，以工作流程为依托，非传统以功能性的组织
14.4.2、虚拟组织概念
举例：25年前台湾半导体业，R&D外包，降低研发风险与成本，世界排名第一，具高度竞争力
14.4.3、培训体系外包规范的咨询公司执行，更有效率
14.5、提供新的替代方案
14.5.1、各工作流程负责人应一段时间检讨工作项目，控制点多或少的设置，有无必要考虑，以客户导向为主要思路
14.5.2、以客户理念，市场环境变化不断的反思工作流程合理化，再进行优化
14.6、ERP的运用面
14.6.1、ERP成功比例40%以下
14.6.2、ERP执行厂商50%以上只上了1NV及财务系统应停顿了
14.6.3、仓库1-2年后就变小了
14.6.4、仓库数量不很准，产品不良率不稳定使采购量难控制
14.6.5、ERP起死回生的条件分析